Nie mów mi, jak mam wykonywać swoją pracę

Jedna z moich pierwszych menedżerek miała takie małe powiedzonko, którego lubiła używać za każdym razem, gdy przydzielała nam nowe zadania. Bez przerwy powtarzała nam: "Nie poproszę was o zrobienie niczego, czego sama bym nie chciała zrobić".

To był miły sentyment, ale prawda była taka, że czasami delegowała zadania, do których nie miała kwalifikacji. Zazwyczaj dotyczyło to konkretnych maszyn lub zadań komputerowych, ale przez większość czasu twierdziła, że ma wolę, podczas gdy ja i moi współpracownicy wiedzieliśmy, że nie ma sposobu - poza poproszeniem któregoś z nas. Wtedy nas to nie martwiło, ale od tamtego czasu miałem więcej niż mój udział w doświadczeniach, w których ta kwestia została rozdmuchana bardzo, bardzo mocno. W każdej branży, w każdej organizacji i w każdym dziale, byłem świadkiem tego samego konfliktu:

Ludzie bardzo się denerwują, kiedy ktoś z kierownictwa mówi im, co mają robić, a oni nie podzielają ich odpowiedzialności.

Zalecenia dotyczące przywództwa

Próbując przedstawić przywództwo jako integralną część każdego działania, zbyt często dochodzi do rozdźwięku pomiędzy menedżerami a zarządzanymi. Najogólniej można to określić mianem Produkcji i Zarządzania.

Prawdopodobnie nikt nie uchwycił tego napięcia lepiej niż stary sitcom medyczny, Scrubs. Jeśli kiedykolwiek oglądałeś Scrubs, powinieneś być zaznajomiony z trwającym konfliktem pomiędzy dwoma najbardziej pamiętnymi postaciami, Dr. Cox i Dr. Kelso, którzy luźno reprezentują odpowiednio medycynę kliniczną i administrację. Ich konflikt przechodzi przez wszystko, od pojedynków na miecze świetlne do walk na pięści, i prawie ciągłe słowne sparingi. Doskonale oddaje też napięcie między dwiema połówkami całości. Potrzebują siebie nawzajem - ich praca wymaga ich obu - ale znajdują się w ciągłej sprzeczności, jak zrównoważyć ich role i ich wkład.

Poza potwierdzeniem aktualności i komicznego geniuszu serialu Scrubs, lubię używać tego przykładu, ponieważ służba zdrowia jest szczególnie winna tego rozdźwięku. Lekarze nieustannie narzekają, że administracja zarządza ich pracą - praktyką lekarską - nie doceniając tego, jak trudno jest być lekarzem.

Administratorzy, pod presją federalną i finansową, nieustannie walczą o to, aby lekarze i inni pracownicy opieki dostosowali się do nowych inicjatyw, praktyk i względów operacyjnych.

Jak na ironię, pomimo tej wrogości, ciągle tracimy lekarzy na rzecz świata administracji. Obietnica lepszego wynagrodzenia, bardziej stabilnych harmonogramów i ulgi od wielu obciążeń związanych z medycyną kliniczną przyciąga lekarzy do sektora administracyjnego - choć nie w takiej liczbie, by szpitale i systemy medyczne były w stanie ograniczyć rekrutację do doświadczonych lekarzy. Prowadzi nas to do pierwszego wyzwania związanego z pokonaniem przepaści między działem produkcji a działem zarządzania: szkolenia.

Szkolenie dla silosów

Popyt w rządzie i sektorze prywatnym na więcej zmysłu biznesowego w opiece zdrowotnej napędza trend zatrudniania administratorów z doświadczeniem biznesowym, ale niekoniecznie z doświadczeniem klinicznym. Wynagrodzenie jest lukratywne, popyt tylko rośnie, a możliwości otwarcia wszędzie. Szkoły biznesu są skoki na pokładzie z wyspecjalizowanych programów MBA dla Healthcare Administration - znowu, doświadczenie kliniczne jest korzystne, ale rzadko wymagane do przyjęcia.

Te same tendencje, które sprawiają, że specjalistyczne programy MBA popularne jest również w sercu skarg na rosnącej klasy administracyjnej: są to liderzy biznesu, a nie opiekunów. Jak mogą zarządzać siłą roboczą, której nie rozumieją? Jak mogą szanować indywidualną perspektywę operacyjną, gdy są pochłonięci perspektywą organizacyjną, na najwyższym szczeblu?

Wszystkie te trudne pytania są często skondensowane w jednym lekceważącym haśle:

Nie mów mi, jak mam wykonywać swoją pracę.

Każdy dobry system onboardingu - czy to w przypadku liderów C-Suite, czy też osób na stanowiskach entry-level - powinien uwzględniać szkolenie przekrojowe w zakresie różnych działów i funkcji organizacji. Co więcej, w każdej chwili powinny istnieć ścieżki komunikacji. Gniewne slogany i lekceważące postawy trwają dłużej, gdy nie są kwestionowane; nakłonienie tych osób do omówienia swoich żalów i zrozumienia różnych perspektyw, które doprowadziły do podziału, może zmusić obie strony do ponownego rozważenia wrogości i przyjęcia postawy bardziej skoncentrowanej na rozwiązaniach.

Dzięki lepszej komunikacji możesz zamienić "Nie mów mi, jak mam wykonywać swoją pracę!" na "Jak możemy sobie nawzajem ułatwić pracę?".

Polecenie lekarza

Podzielone poglądy są w równym stopniu chronicznym zagrożeniem, jak i poważnym problemem podczas wdrażania pracowników do pracy.

Czy "wspinanie się po szczeblach" drabiny administracyjnej musi oznaczać mniejsze zaangażowanie, więcej nas i konfliktów? Nie - wręcz przeciwnie. Wykazano, że zaangażowanie pracowników wzrasta wraz z rozwojem kariery. Jednak poziom zaangażowania i skupienie uwagi to nie to samo, a przejście do nowej roli bardzo często wiąże się z koniecznością zmiany biegu i priorytetów. Niestety, właśnie w tym miejscu pojawiają się pewne napięcia.

Rozwijanie przywództwa, zarządzanie i wzmacnianie pozycji administracji może odbywać się w próżni, w całkowitym oderwaniu od strony produkcyjnej. W końcu, jak widać to wyraźnie na przykładzie służby zdrowia, umiejętności wymagane od administratorów różnią się od tych, które sprawiają, że są oni skuteczni w kontaktach z klientami. Interesy, ryzyko i względy mogą być głęboko odmienne i prowadzić do rozłączenia na wyższym szczeblu łańcucha pokarmowego bez ciągłej oceny i dyskusji.

Im bardziej organizacja pozwala - lub nawet zachęca - różne grupy do wycofania się w wąskie definicje swoich ról, tym bardziej wspiera silosowe formowanie się wokół każdej funkcji, każdego zadania, a także każdego działu. Może się to zdarzyć pomiędzy sprzedażą a marketingiem; może się to zdarzyć pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami pierwszego szczebla. Gdziekolwiek się to pojawi, rozprzestrzenia się jak wirus i podkopuje wszystko.

Odwarunkowanie tego nawyku umysłu i zachowania musi pozostać priorytetem. Ponownie, komunikacja jest najlepszym antidotum na rozłączenie i urazy, a najlepiej stosować ją jako środek zapobiegawczy, a nie jako reakcję na spory między działami. Niezależnie od tego, czy przywództwo i inne nowe role są obsadzane poprzez awans, czy też ukierunkowaną rekrutację, doprowadzenie zespołów do współpracy wymaga od nich komunikacji, empatii i wzajemnego zrozumienia swoich ról, wyzwań i wkładu.

Każdy członek zespołu ma do odegrania ważną rolę. Mogą nie być w stanie wykonywać pracy każdego z nich, ale z pewnością mogą pomóc ułatwić sobie nawzajem życie.

Pobierz eBook i dowiedz się, jak wykorzystać neuronaukę do przyciągnięcia odpowiednich talentów, zatrzymania wysoko wydajnych pracowników i wspierania współpracujących zespołów.

Zdjęcie na licencji Depositphotos.com